Für diese Herausforderung habe ich gemeinsam mit dem Vorstand und den Geschäftsführungen der Untenrehmensbereiche eine Projektstruktur geschaffen, die sich ausschließlich an den Fähigkeiten und Möglichkeiten der Organisation orientiert und ohne über die Leistungen des Softwareanbieters hinaus ein zusätzliches externes Projektteam aufzubauen. In kontinuierlichen, verschränkten Dialogen und Reflexionsschleifen, die alle Ebenen der Organisation durchzogen, wurden Vision und Mission für das konkrete Projektvorgehen erarbeitet und Iterationen skizziert, für die dann die notwendigen Arbeitsergebnisse als Inkremente gemeinsam mit dem Softwareanbieter geplant, erbracht, in Reviews und Retrospektiven betrachtet und entsprechend die nächsten Schritte angepasst wurden.

Wesentlich hierbei war, immer wieder das Führungsverhalten zu hinterfragen. Während für die „alte Organisation“ vorrangig langjährig erworbenes Expertenwissen als Basis guten Führungsverhaltens galt, konnten die Leitungskräfte im Rahmen dieser Softwareeinführung nicht mehr auf ihre bisherige Expertise zurückgreifen. Ebenso wenig konnten Mitarbeitende die ihnen nun übertragene Verantwortung für eine erfolgreiche Nutzung der Software und der damit verbundenen neuen Kernprozesse ablehnen.

In allen Arbeitsgesprächen, Workshops und Lenkungskreisen habe ich mit den Leitungskräften und Mitarbeitenden an lateraler Führung gearbeitet. Erfahrungsbasiertes Lernen und Reflektieren konkreter Führungs- und Entscheidungssituationen und damit verbundener temporärer Übernahme von Führungsverantwortung, die nicht an Positionen oder Stellen gebunden wurde, ermöglichten es den Führungskräften und den Mitarbeitenden, die für die Softwareeinführung notwendige Führungsarbeit zu leisten und für die neuen Kernprozesse angemessene Strukturen zu schaffen.